Nr 5-6 (119-120) Maj - Czerwiec 2005 r.

STRATEGIA KOMPANII WĘGLOWEJ.

UTRZYMAĆ POZYCJĘ.

Węgiel kamienny może odgrywać w przyszłości znaczącą rolę jako paliwo energetyczne, ale pod kilkoma warunkami: musi być mało uciążliwy dla środowiska i tani. Strategię, która pozwoli te warunki spełnić przygotowała Kompania Węglowa.

Kompania Węglowa jest największym przedsiębiorstwem górniczym w Unii Europejskiej, więc musi interesować się tym, co na unijnym rynku paliw i energii się dzieje. W UE stale rośnie zużycie energii elektrycznej. Przy braku wystarczających własnych surowców energetycznych, coraz większą ich część Unia Europejska importuje, stając się jednym z największych ich importerów na rynku światowym, uzależniając się bardzo poważnie od zewnętrznych dostawców. Obecnie import surowców pokrywa około 50 proc. unijnych potrzeb energetycznych; wielkość ta po 20-30 latach ma wzrosnąć do ponad 70 proc.

- Rosnące dynamicznie uzależnienie energetyczne państw Wspólnoty Europejskiej, w tym również Polski, nie może pozostać bez reakcji - przekonuje Maksymilian Klank, prezes Kompanii Węglowej.

O przyszłej pozycji węgla w energetyce Unii Europejskiej zadecydują: bezpieczeństwo dostaw surowców energetycznych, efektywność ekonomiczna węgla oraz wpływ wykorzystania węgla na środowisko. Na międzynarodowym rynku energetycznym węgiel jest najbardziej dostępnym paliwem kopalnym. Jego zasoby dostępne będą dłużej niż zasoby ropy naftowej, czy gazu ziemnego. Jednocześnie większość ryzyka geopolitycznego, zagrażającego bezpieczeństwu dostaw energetycznych, związana jest z rynkami ropy i gazu. Unia Europejska powinna więc chronić swoje strategiczne zasoby węgla do wykorzystania ich w przypadku politycznych zaburzeń zagrażających importowi.

Jak zwraca uwagę prezes Klank - zapisy w "Zielonej Księdze" wskazują, iż tak naprawdę Unia Europejska ma niezwykle ograniczony wpływ na dostawy energii. W dokumencie tym stwierdza się, że Unia Europejska jest i będzie coraz bardziej uzależniona od zewnętrznych dostaw i przewiduje się, że zależność ta osiągnie 70 proc. w 2030 r., że Unia ma niezwykle ograniczony wpływ na zaopatrzenie w energię i w zasadzie działania mogą dotyczyć jedyne wymuszenia oszczędności zużycia energii.

Gospodarki wszystkich państw członkowskich UE oczekują taniej, wysokiej jakości energii, a kompleks paliwowo-energetyczny, aby temu podołać, wymaga działań dostosowawczych. Zmiany w odniesieniu do górnictwa węgla kamiennego muszą prowadzić do podnoszenia konkurencyjności w wymiarze światowym, a więc wysokiej efektywności oraz ciągłego dążenia do obniżania kosztów produkcji oraz uzyskania wysokich standardów w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.

Te wyzwania zostały poważnie potraktowane przez Kompanię Węglową. Jak mówi Maksymilian Klank pierwszym warunkiem sukcesu KW była zmiana filozofii postrzegania poszczególnych zakładów górniczych jako odrębnych ogniw produkcji, w kierunku modelu wzajemnego dopełnienia się sumy ich potencjału produkcyjnego i zasobowego.

- Odejście od postrzegania pojedynczej kopalni jako układu zamkniętego i rozpatrywania jej rozwoju zwłaszcza w aspekcie inwestycyjnym, pozwoliło na zmianę horyzontów i stworzenie wizji w układzie przestrzennym i ekonomicznym, w której całościowo optymalizuje się procesy produkcyjne, inwestycyjne, handlowe i gospodarcze celem uzyskania maksymalnego zysku - przekonuje Maksymilan Klank.

ANALIZY

Jak zaznacza Klank, w walce o rynek, o klienta, nadrzędnym jest wspólny interes całego przedsiębiorstwa, a nie partykularne zyski poszczególnych kopalń, stąd wyznaczane zadania produkcyjne dla kopalń powinny być optymalne dla całej firmy.

Produkowany przez Kompanię Węglową węgiel musi spełniać w maksymalnym stopniu oczekiwania odbiorców oraz być konkurencyjny na rynku. Co ważniejsze, produkt musi być atrakcyjny dla każdej grupy odbiorców.

Kompania przygotowała więc strategię, której realizacja pozwoli na utrzymanie wiodącej pozycji na krajowym rynku węglowym jak i znaczącej pozycji na rynku międzynarodowym.

Wśród najważniejszych celów strategicznych Kompanii jest uzyskanie dodatniego wyniku finansowego z działalności gospodarczej, uzyskanie płynności finansowej i oddłużenie spółki, zdobycie mocnej i stabilnej pozycji na rynku, poprawa jakości produktu handlowego (co może pociągnąć np. wzrost ceny). Do strategicznych zadań KW zaliczono m.in. dostosowanie wielkości wydobycia do potrzeb rynku krajowego i ekonomicznie uzasadnionego eksportu, odbudowę źródeł finansowania działalności gospodarczej, stworzenie możliwości dalszego wzrostu efektywności funkcjonowania kopalń a także osiągnięcie wielkości zatrudnienia najbardziej racjonalnego do wielkości produkcji i zapewnienie bezpieczeństwa socjalnego pracowników.

Poza celami strategicznymi przygotowano także tzw. cele cząstkowe, wśród których ważną pozycję zajmują przekształcenia strukturalne. Zaliczono do nich dostosowywanie struktury rzeczowych aktywów trwałych kopalń, zakładów i spółek zależnych Kompanii Węglowej do realizowanych zadań produkcyjnych, dostosowywanie struktury organizacyjnej kopalń i zakładów w kierunku umożliwiającym poprawę efektywności zarządzania i obrotu aktywami trwałymi niewykorzystywanymi w działalności produkcyjnej. Dużą rolę przypisano współpracy z samorządami terytorialnymi i innymi przedsiębiorcami w zakresie zagospodarowywania rzeczowych aktywów trwałych, niewykorzystywanych w działalności produkcyjnej kopalń, aktywizujących gospodarczo tereny gmin górniczych. Nacisk położono także na rozszerzanie zakresu rzeczowego usług wykonywanych przez spółki zależne na rzecz jednostek organizacyjnych Kompanii Węglowej. Efektem tych działań będzie dalsze uproszczenie struktury przedsiębiorstwa.

Model ten zawiera mechanizmy systemowe pozwalające na wykorzystanie infrastruktury technicznej nie pojedynczej kopalni lecz grup kopalń. Dzięki takiemu podejściu możliwe będzie pełne wykorzystanie możliwości zakładów przeróbczych, optymalizacja układów wentylacyjnych (w przypadkach połączenia dołowego), a w konsekwencji poprawa bezpieczeństwa pracy, wydłużenie wybiegów ścian w obszarach przygranicznych dzięki zmianom granic eksploatacyjnych pomiędzy kopalniami. Nastąpi pełniejsze wykorzystanie podstawowych środków produkcji, w tym obudowy zmechanizowanej i przenośników ścianowych, umożliwione będzie podejmowanie decyzji inwestycyjnych w odniesieniu do utrzymania lub odtworzenia mocy produkcyjnych dla grupy kopalń, co w konsekwencji zapewni optymalizację nakładów inwestycyjnych. Podejmowanie decyzji dotyczących poziomu wydobycia z danej partii pokładu (a więc węgla o określonej jakości) nastąpi w oparciu o analizę segmentacji rynku. Przewiduje się np. ograniczenie produkcji węgla energetycznego w jednej kopalni, jeżeli w innej kopalni zbliżony parametrowo produkt może być pozyskiwany taniej.

Swoje działania Kompania Węglowa podzieliła na kilka tzw. obszarów funkcjonalnych. W obszarze marketingowym zaplanowano podpisanie długoterminowych umów kupna-sprzedaży węgla, stworzenie sieci dystrybucji węgla i składów opałowych, zwiększenie sprzedaży węgla koksowego w kraju, do krajów UE i poza jej terytorium oraz stałą poprawę jakości obsługi klienta.

W kolejnym obszarze - produkcji węgla i ochronie środowiska, założono zmniejszenie kosztów produkcji, produkowanie węgla zgodnie z normami i warunkami stawianymi przez odbiorców, likwidację najmniej efektywnych ogniw produkcyjnych, upraszczanie struktury przestrzennej kopalń. Zaplanowano również wzrost koncentracji produkcji, ograniczenie eksploatacji podpoziomowej, zwiększenie wydajności pracy, poprawę bezpieczeństwa pracy i realizację działań proekologicznych, skutkujących minimalizacją niekorzystnego oddziaływania na środowisko.

W innym ważnym obszarze, jakim są zasoby ludzkie, Kompania przewidziała ukształtowanie takiego poziomu zatrudnienia, który zapewni racjonalne wykorzystanie zdolności i umiejętności zawodowych pracowników i pozwoli na wzrost wydajności pracy. Zaplanowano osiągnięcie docelowego stanu zatrudnienia na koniec 2010 roku w wys. 61743 pracowników, co oznacza zmniejszenie o 10 810 osób w stosunku do stanu z 2004 roku. Planuje się także poprawę relacji zatrudnienia pod ziemią do zatrudnienia na powierzchni.

Następny kluczowy obszar to finanse. Spodziewana jest więc poprawa zdolności płatniczej, uzyskanie płynności finansowej i osiągniecie zdolności kredytowej, do roku 2010 przewidziano zakończenie procesu restrukturyzacji finansowej. Kompania planuje osiągnięcie zysku na wszystkich rodzajach działalności firmy, zabezpieczenie pełnej obsługi finansowej poprzez współpracę z instytucjami kapitałowymi oraz pozyskiwanie zewnętrznego kapitału na inwestycje rozwojowe, w tym ekologiczne, efektywnościowe i jakościowe. Ważne jest także zmniejszenie kosztów działalności.

Ostatni obszar to organizacja i zarządzanie, w którym do najważniejszych zadań zaliczono wypracowanie sprawnej struktury organizacyjnej, koncentrację działań gospodarczych (integracja przedsięwzięć) i koncentrację kapitału, działanie według zasad Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001:2001. Inne konieczne warunki to zapewnienie warunków współdziałania z otoczeniem i adaptacji do reguł gry rynkowej, utrzymanie poprawnych stosunków z otoczeniem zewnętrznym a także prowadzenie wspólnej dla wszystkich kopalń polityki inwestycyjnej, zatrudnieniowej i płacowej.

- Te strategie o charakterze techniczno-technologicznym, ekonomicznym, socjalnym czy ekologicznym nie są wystarczające dla sprostania wyzwaniom, przed jakimi staje Kompania Węglowa - uważa jednak prezes Klank.

Jego zdaniem restrukturyzując spółkę należy równolegle dokonać przemian, mających na celu stworzenie struktury organizacyjnej oraz metod zarządzania i systemów informatycznych. Przyjęta w obszarze organizacji i zarządzania strategia funkcjonalna pozwoli na właściwy przepływ informacji, ułatwi podejmowanie decyzji, a w rezultacie podniesie efektywność produkcji węgla i procesów pomocniczych, zwiększy bezpieczeństwo pracy przy równoczesnym zminimalizowaniu ujemnych oddziaływań na środowisko naturalne oraz zagwarantuje odpowiedzialne rozwiązanie problemów socjalnych.

- Niezbędne jest wyspecjalizowanie się poszczególnych jednostek w produkcji danego sortymentu celem segmentacji rynku. Niewątpliwie nie można kopalni całkowicie przestawić na jeden produkt, ale można dokonać takiej segmentacji i takiego podziału produkcji między kopalniami, by maksymalizować wyniki ekonomiczne i nie tworzyć konkurencji między zakładami wewnątrz Kompanii Węglowej - przekonuje Maksymilian Klank.

Kopalnie, które posiadają nowoczesne zakłady przeróbki mechanicznej węgla i o większych możliwościach planuje się przestawić na produkcję lepszych jakościowo węgli, nawet kosztem zmniejszenia produkcji w tym zakładzie. Dokonana analiza dowiodła, że nie wszędzie konieczna jest budowa nowych czy modernizacja zakładów przeróbczych, ponieważ posiadane obecnie nie są optymalnie wykorzystane.

W efekcie przyjętych do realizacji przedsięwzięć nastąpi przemodelowanie struktur organizacyjnych i potencjału produkcyjnego przynoszące wzrost sprzedaży węgla koksowego w kraju jak i w eksporcie, natomiast w pozostałych segmentach rynku systematyczny spadek oraz zaniechanie produkcji miałów energetycznych gorszej jakości.
Określono producentów poszczególnych produktów celem, dostosowania do przeprowadzanej segmentacji rynku:

• węgiel koksowy - Knurów, Makoszowy-Sośnica, Szczygłowice, Halemba-Pokój, Bielszowice, Marcel, Rydułtowy-Anna
• węgiel gruby � Bobrek-Centrum (Bytom III-Centrum), Piekary, Knurów, Makoszowy-Sośnica, Piast, Ziemowit, Chwałowice, Marcel
• węgle średnie � Bobrek-Centrum (Bytom III-Centrum), Piekary, Brzeszcze-Silesia, Piast, Ziemowit, Bielszowice, Chwałowice, Marcel
• miały energetyczne - wszystkie kopalnie.

Jak mówi Maksymilian Klank- utrzymanie się wysokich cen zbytu i dobra koniunktura na sprzedaż węgla będą rzutować na wyniki Kompanii Węglowej w perspektywie najbliższych lat, co należy w maksymalnym stopniu wykorzystać.

O strategii i najważniejszych zadaniach Kompanii Węglowej Maksymilian Klank mówił podczas plenarnego posiedzenia Komitetu Górnictwa Polskiej Akademii Nauk, jakie odbyło się w Katowicach. W spotkaniu brali udział m.in. prof. dr hab. inż. Krystian Probierz, dziekan Wydziału Górnictwa i Geologii Politechniki Śląskiej, prof. dr hab. inż.Józef Dubiński, dyrektor naczelny Głównego Instytutu Górnictwa oraz przewodniczący Komitetu prof. dr hab. inż. Wacław Trutwin.

Przedsięwzięcia, w wyniku których powstanie docelowy model funkcjonowania KW S.A.

Wydobycie węgla KW na tle polskiego górnictwa w 2004 r.

Źródło: Kompania Węglowa