Kiedy zarządy w wielu polskich firmach zmieniają się jak w kalejdoskopie, a menedżerowie przechodzą z firmy do firmy, prezes chorzowskiego "Elkopu" Czesław Koczorek jest wyjątkiem - pracuje w jednej firmie od 25 lat. Rozpoczynał jako kierownik budowy, potem był szefem największego wydziału, wreszcie głównym inżynierem - zastępcą dyrektora ds. technicznych.
Kiedyś w "Elkopie"- dużej, państwowej firmie było spokojnie - górnictwo dawało pracę dla ponad 800 osobowej załogi. Mimo przełomu ustrojowego w 1990 roku - bardzo wielu wierzyło jeszcze, że będzie tak jak dotąd, bo górnictwo przecież nie może upaść.
W tym czasie Koczorek postanowił wystartować w konkursie na dyrektora "Elkopu". Wygrał. Był marzec 1991 roku kiedy zasiadł za biurkiem szefa tej nadal państwowej firmy.
-Już wtedy przypuszczałem, że to dopiero początek zmian w gospodarce, że wszystko wywróci się do góry nogami i zacznie się prawdziwy kapitalizm, że również górnictwo będzie musiało się przestawić na gospodarkę rynkową.- mówi Koczorek - A to oznaczało, że branża ta musi się "skurczyć", a roboty dla nas i podobnych do naszej firm będzie coraz mniej. Wniosek był jeden - "Elkop" musi starać się te zmiany wyprzedzić, w przeciwnym razie będzie źle. Nie przypuszczałem tylko, że dokona się to tak szybko. Nowy styl pracy wymagał zmian w mentalności pracowników, innego myślenia. I od tego musiałem zacząć.
Świeżo upieczony prezes miał o tyle ułatwione zadanie, że go ludzie w firmie znali. Większość miała do niego zaufanie. Oczywiście wprowadzanie zmian, czyli większych wymagań, oszczędności, liczenia się z kosztami nie było łatwe. Początkowo trudności sprawiały związki zawodowe. W końcu jednak związkowcy zrozumieli, że nowy zarząd działa dla dobra firmy, a więc i dla dobra załogi, choć efekty będą widoczne dopiero po jakimś czasie. Na razie ludzie sarkali, bo czuli, że za dużo większy wysiłek nie płaci się im tak jak powinno.
Po pierwsze Koczorek wprowadził zróżnicowanie płac: pracujesz lepiej- masz więcej. System objął prawie wszystkich w fabryce - od dołu do góry. Premie motywacyjne wymuszały oszczędność materiałów, energii, lepszą jakość. I w krótkim czasie okazało się, że jeden pracownik zarabia więcej niż drugi, że na jednym wydziale płace są wyższe, na innym niższe. Oczywiście nie wszystkim się to podobało. Teza o takich samych żołądkach ciągle miała wielu zwolenników. Ale prezes na masówkach, które wprowadził, żeby tłumaczyć posunięcia zarządu, mówił- musimy tak robić, bo inaczej wszyscy razem pójdziemy na dno.
Jakoś udawało mu się większość ludzi przekonać. Inni wykruszali się powoli. Dziś z 800- osobowej załogi pozostało zaledwie 200 pracowników.
W tym czasie postawiono na lepszą jakość. Załoga musiała się szkolić, żeby sprostać coraz większym wymaganiom. Dyrektor został szefem Śląskiej Rady Produkcyjności - jednego z ognisk Polskiego Centrum Rozwoju Gospodarczego.
W "Elkopie" coraz bardziej przekonywali się, że praca tylko dla górnictwa to za mało. Koczorek mówiąc o tym używał powtarzanego przy innej okazji przez prezydenta Wałęsę powiedzenia o konieczności "wzmacniania drugiej nogi". Dla "Elkopu" tą pierwszą było górnictwo - ale na jednej nodze, coraz słabszej zresztą - stać niewygodnie, a co dopiero iść naprzód. Szukano więc możliwości przestawiania produkcji na inne tory. "Elkop" i jego załoga stawali się bardziej elastyczni i uniwersalni.
-Ciągle byliśmy przedsiębiorstwem państwowym - co nas ograniczało. Przekonałem Radę Pracowniczą, że musimy zmierzać do prywatyzacji- wspomina Koczorek. - Przekształciliśmy się w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Byliśmy nią zaledwie pół roku. Wkrótce weszliśmy do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych ( wylosowano nas do1 NFI). I nagle znaleźliśmy się w całkiem innym świecie. Otrzymaliśmy tam przez 4 pierwsze lata ostrą szkołę. Co prawda fundusz nie pomógł mi w niczym jeśli chodzi o pozyskiwanie środków finansowych czy rynków zbytu, ale to nie były zmarnowane lata. Dały nam umiejętność radzenia sobie w świecie ostrej konkurencji. Zresztą jaka była alternatywa? Spółka pracownicza? Liczne przykłady wskazują, że to nie jest dobry kierunek rozwoju takiej firmy jak nasza.
W NFI szefowie "Elkopu" nauczyli się m.in. konstruowania 10-letnich biznesplanów, co w Polsce było rzadkością, wieloletnich planów marketingowych, które pozwoliły dalej porządkować działalność. W końcu stali się jedną z lepszych firm w I Funduszu.
Jeszcze przed wejściem do funduszu rozpoczęto proces wdrażania systemu zapewnienia jakości ISO 9001. -Proces wdrażania systemu trwał 18 miesięcy- mówi prezes Koczorek -Byliśmy jedną z pierwszych spółek, a już na pewno pierwszą wśród firm elektromontażowych w tzw. otoczeniu górnictwa, która uzyskała w 1997r. certyfikat jakości według normy ISO 9001 nadany przez TÜV. Co ważne - jest to certyfikacja kompleksowa- od fazy projektu do oddania pod klucz. W styczniu tego roku czyli parę dni temu mieliśmy audyt ustanawiający certyfikat na kolejne trzy lata.
Koczorek nie miał zamiaru siedzieć w NFI wiecznie. Po prawie 5 latach spędzonych w I Funduszu "Elkop" rzucił się na głęboką wodę - wszedł na giełdę. 13 listopada 1997 r. nastąpiły pierwsze notowania.
Oznaczało to całkowite "odkrycie" kondycji firmy- potencjalni inwestorzy nie kupią kota worku. Ale jeśli wszystko "gra", firma dobrze notowana na giełdzie uzyskuje dużo większą wiarygodność, także w bankach. Na giełdzie chorzowskie przedsiębiorstwo poradziło sobie całkiem nieźle. W tym roku gazeta warszawskiej giełdy "PARKIET" przyznała "Elkopowi" "Złotego Byka " - nagrodę w kategorii "Najlepsza spółka centralnej tabeli ofert w 1999r.". Akcje "Elkopu" zapewniły w ub. roku najwyższą stopę zwrotu. To czytelne i obiektywne kryterium najlepiej ocenia wysoką jakość zarządzania spółką. Cena jednej akcji w ub. roku rosła od 4 zł w styczniu do ok. 60 zł w grudniu.
Decyzja o wejściu na giełdę była również wymuszona koniecznością szukania innych, pozagórniczych rynków zbytu. "Elkop" zaczął być znany w innych segmentach gospodarki. Od paru lat udział produkcji dla górnictwa w firmie zmniejsza się systematycznie, od ponad 90 proc. w roku 1993 do zaledwie 35 proc. w 1999.
Jak szuka się nowych możliwości? W "Elkopie" mówią: trzeba być wiarygodnym, startować w przetargach i mieć ... trochę szczęścia. Z tym, że od razu dodają, że szczęście sprzyja lepszym. No i "Elkop" wygrywa przetargi poza górnictwem. Jak choćby na modernizację linii tramwajowej Katowice - Bytom
-Nie zapominamy jednak gdzie są nasze korzenie- podkreśla prezes Koczorek - Nie rezygnujemy ze współpracy z górnictwem, jest ono nadal dla nas ważnym partnerem. Pełne wdrożenie reformy tego sektora, poprawa jego sytuacji ekonomicznej, zrodzi nowe możliwości współpracy.
Czy sukcesy firmy mają swoje odzwierciedlenie w nastrojach pracowników? Krótko mówiąc, co z tego wszystkiego ma załoga? Prezes Koczorek po dłuższej chwili namysłu mówi tak: Nie ma tu prostego przełożenia, choć sytuacja firmy jest niezła i odnosimy obiektywnie rzecz biorąc sukcesy w różnych dziedzinach. My zarabiamy jednak tylko wówczas, gdy wygrywamy przetargi i następnie je realizujemy. Jeśli tych przetargów ogłasza się niewiele, to roboty jest mniej. Ubiegły rok był właśnie taki - ubogi. Gdybym potraktował tę sytuację czysto ekonomicznie- powinienem zwolnić sporą grupę pracowników fizycznych. Nie zrobiłem tego jednak, bo przewidywałem wzrost koniunktury. I faktycznie - w tym roku ludzie będą potrzebni. Mamy tak dużą ilość zakontraktowanych zadań, że podobnego komfortu nie mieliśmy w latach poprzednich.
"Elkop" stara się działać "na wszystkich frontach". Ot, choćby sprawa lepszego wykorzystania biurowca i hal montażowych. Wszystko co można było wynająć - jest wynajęte. W części tzw. warsztatowej ruszy produkcja pulpitów sterowniczych do tramwajów - to kolejny wygrany przetarg.
Na pytanie co będzie z "Elkopem" np. za 5 lat, prezes Koczorek mówi: spółka ma następne cele, których nie mogę teraz jeszcze ujawniać. Musimy szukać kolejnych produktów, które przyniosą zysk. Powinniśmy jeszcze bardziej poprawić swój poziom techniczny, serwisowy. Wzmocnić konkurencyjność, także wobec firm zachodnich. Ważny jest element dobrze skalkulowanego ryzyka. Kto nie ryzykuje, ten nie wygrywa. My w "Elkopie" zaryzykowaliśmy, a nawet ryzykujemy cały czas. Ale wygrywamy i to się liczy najbardziej.

Przedsiębiorstwo Elektromontażowe Przemysłu Węglowego Elkop w Chorzowie świadczy w szerokim zakresie usługi elektromontażowe, m.in. dla przemysłu węglowego, a także dla firm z innych branż, głównie przemysłu ciężkiego. Produkuje także urządzenia rozdzielcze i sterownicze oraz konstrukcje uzupełniające. Spółka jest w coraz mniejszym stopniu zależna od górnictwa ( obecnie ok. 35 proc produkcji)
W 1999 roku kontynuowano działania marketingowe dla pozyskania zleceń oraz znaczącego obniżania udziału usług i robót dla sektora górniczego. Przeprowadzony został trzeci i ostatni audyt kontrolny funkcjonowania systemu zapewnienia jakości ISO 9001.
W ub.r. nastąpiła istotna zmiana akcjonariatu spółki na skutek sprzedaży pakietu akcji Fund. 1 NFI na rzecz osób fizycznych, przez co spółka wkroczyła w nowy etap prywatyzacji.
Prognoza na 2000 r oparta o biznesplan zakłada osiągnięcie sprzedaży na poziomie 29 mln zł oraz zysku netto na poziomie 1 mln zł.