Działo się to, według oceny Zarządu spółki, w krytycznym momencie, przy niekorzystnej lokacie w resortowym rankingu. Przez ten rok intensywnych szkoleń załogi w zakresie podstaw ekonomii, zmian w strukturach organizacyjnych zakładów górniczych, wdrażania i cyzelowania systemu, zespół kopalń: "Bielszowice", "Halemba", "Pokój", "Wirek" wraz z kończącym wydobycie Z.G. "Rozalia", jako całość osiągną wyniki techniczno ekonomiczne odpowiadające założeniom biznesplanu. Przy wszelkich trudnościach zewnętrznych rudzki koncern zmierza od deficytu do zysku. O szczegóły wprowadzanych zmian zapytaliśmy trzy osoby reprezentujące rozmaite szczeble decyzyjne.

HENRYK DŹWIGOŁ, zastępca prezesa Zarządu, dyrektor Biura Ekonomiki i Finansów:
Zdawaliśmy sobie sprawę, że wcześniej stosowany system ewidencji i rozliczania kosztów informuje o ich wielkości w odniesieniu do całego przedsiębiorstwa i nie pozwala na uzyskanie szybkiej informacji o źródłach ich powstawania oraz ustalenia bezpośredniej odpowiedzialności za kształtowanie się poziomów kosztów. Tymczasem istotnym elementem poprawy rentowności przedsiębiorstwa jest utrzymanie kosztów na racjonalnym, uzasadnionym poziomie oraz obniżanie ich do poziomu optymalnego. W górnictwie polskim, aspirującym do udziału w grze rynkowej, wskazane jest przestawienie rachunku kosztów z orientacji produkcyjnej na orientację rynkową. Tak można w skrócie objaśnić genezę wprowadzenia w Rudzkiej Spółce Węglowej S.A. systemu zarządzania kosztami, czyli budżetowania i kontroli kosztów.
Zatem budżetowanie - metoda bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem, określająca zasady planowania i wykorzystania środków finansowych w celu aktywnego wykonania zadań produkcyjnych, umożliwiająca ponadto delegowanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble zarządzania i zapewniająca utrzymanie wspólnego kierunku działań oddziałów kopalni, została przez nas uznana za zgodną ze strategią spółki węglowej.
Wprowadzenie tej metody wymagało spełnienia kilku warunków, a mianowicie: podzielenia przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności, rozliczane z poniesionych nakładów tzw. centra kosztowe, kierowane przez osoby odpowiedzialne za realizację wyznaczonych zadań; sporządzania miesięcznych budżetów, czyli limitów nakładów, kierowanych do konkretnych szczebli decyzyjnych; sprawowania bieżącej kontroli mającej na celu doprowadzenie do wykonania zadań zawartych w budżecie, przy czym czynności kontrolne przestają być wyłączną domeną komórek specjalnie powołanych do tego celu, a są realizowane przez bezpośrednich wykonawców zadań gospodarczych; stosowania rachunku odpowiedzialności polegającego na ocenie stopnia realizacji przyjętych budżetów; oceniania pracowników odpowiedzialnych za wykonanie zadań. Generalnym warunkiem zastosowania budżetowej metody zarządzania było wdrożenie oddziałowego rachunku kosztów.
Wdrożenie sytemu poprzedzał oraz towarzyszył mu proces szkoleń, przygotowujących pracowników do nowej roli. Przewidywane zmiany naruszały bowiem dotychczasowe struktury organizacyjne i nawyki. Należało przekonać pracowników, że wprowadzana koncepcja niesie z sobą nadzieję na materialne korzyści w skali przedsiębiorstwa i dla realizujących ją ludzi. Uzyskana w przedsiębiorstwach Rudzkiej Spółki Węglowej S.A. w ciągu kilku pracowitych miesięcy, w czasie których wdrażany był system "Oddziałowego Rachunku Kosztów", baza doświadczeń i informacji w zakresie wielkości i struktury kosztów w oddziałach oraz czynników wpływających na ich poziom, stanowiły postawę do wprowadzania od 1 kwietnia 1999r. budżetowania oddziałów. Limitowaniem objęliśmy wszystkie komórki organizacyjne kopalni i wszystkie rodzaje kosztów, czyli całkowite nakłady przewidywane dla miesiąca budżetowego. Przyjęty schemat przewiduje kolejno: ustalenie przez Zarząd spółki węglowej zadań wydobywczych dla poszczególnych kopalń, opracowanie na tej podstawie przez kopalnie propozycji budżetu dla centrów kosztowych oraz pozostałych oddziałów poza centrami kosztowymi, wreszcie opracowanie całkowitego miesięcznego budżetu kopalni, po czym następuje weryfikacja opracowanych propozycji budżetu na szczeblu kopalni i całej spółki. Po uwzględnieniu korekt zatwierdza się koszty oddziałowe, jako obowiązującego zadania do realizacji przez wszystkich kierowników oddziałów i wszystkie szczeble zarządzania. W następnym miesiącu składane są sprawozdania z wykonania budżetów oddziałów, centrów kosztowych i całej kopalni. Miesięczny cykl zamyka ocena poziomów kosztów w stosunku do wielkości budżetowanych i rozliczenie wykonania budżetów centrów odpowiedzialności za koszty.
Warunkiem prawidłowego funkcjonowania rachunku kosztów i sytemu budżetowania jest dokonanie niezbędnych zmian w organizacji i zarządzaniu, planowaniu i kontroli, w systemie księgowym, informatycznym, a także w systemie motywacyjnym, zasługującym na szczególne potraktowanie, obejmującym nowe reguły premiowania za współtworzenie dobrych wyników przedsiębiorstwa. Konieczne jest w tym kontekście zapewnienie uczestnictwa w zarządzaniu pracownikom zatrudnionym w kopalniach węgla kamiennego.

WOJCIECH ZASADNI, dyrektor kopalni "Bielszowice":
We wrześniu 1998r. kopalnia w części prowadzącej eksploatację została podzielona na 9 centrów kosztowych, które w sumie obejmują cały ciąg technologiczny. W tym czasie intensywnie szkoliliśmy ( i szkolimy nadal) załogę na wszystkich szczeblach. Zaobserwowałem, że ludzie szybko "chwycili temat". Każdemu centrum kosztowemu zostały przydzielone rejony a koszty tam powstające są dokładnie ewidencjonowane. Jednym z podstawowych założeń wprowadzania oddziałowego rachunku kosztów, było uchwycenie ich "u źródła". Po kilku miesiącach jakie minęły od początkowej fazy wprowadzania sytemu, kierownik oddziału i nie tylko on, ale też jego podwładni, znają wysokość limitów materiałów, zużycia energii, zatrudnienia oddziałów służb pomocniczych, wynagrodzenia. Orientacja załogi na temat funkcjonowania zasad ekonomii znacznie wzrosła. Wyniki techniczno - ekonomiczne kopalni są udostępnione załodze na tablicach w cechowni, możliwe są porównania między kopalniami spółki i innymi kopalniami działającymi w resorcie.
W oddziałach stanowiących centra kosztowe pracownicy świadomie eliminują puste przebiegi przenośników taśmowych czy kombajnów, oszczędnie zużywają materiały, prace możliwe do zrobienia we własnym zakresie wykonują bez angażowania służb pomocniczych, widząc bezpośredni związek takiego postępowania z wynikiem oddziałowego rachunku kosztów.
Pozytywny wpływ systemu budżetowania kosztów zaczyna być widoczny w wynikach ekonomicznych całej kopalni. Trudno porównywać praktykę obecną z okresem poprzednim, bo przedtem operowaliśmy całościowym wynikiem finansowym kopalni, bez controllingu na poziomie oddziałów. Tzw. narady kosztowe mamy dwa razy w miesiącu. Na pierwszej z nich ustalany jest plan kosztów, na kolejnej rozlicza się koszty z poprzedniego miesiąca. Uczestniczą w nich - dyrektor kopalni, pion ekonomiczny, pion techniczny i wszystkie osoby dozoru, prowadzące rachunek poszczególnych centrów kosztowych. Początki wprowadzania sytemu były trudne, bieżące śledzenie np. wielkości przewidywanych kosztów prowadzi jednak do eliminowania niedokładności. Można powiedzieć, że obecnie wiarygodność danych ujętych w rachunku kosztów oddziałowych jest bardzo wysoka, choć nie sposób wyrazić ją w procentach. Monitorowane wyniki sprawiają, że możemy śledzić na bieżąco strukturę kosztów w miejscu ich wytwarzania, wiemy gdzie powstają i mamy na nie wpływ, bez manipulacji lecz poprzez świadome, racjonalne sterowanie nimi.

HENRYK SKORUPA, sztygar oddziałowy kopalni "Bielszowice":
Jestem kierownikiem oddziału wydobywczego. Pracujemy w pokładzie 418, gdzie węgiel jest dość dobry. Pokład ma wysokość 2,7 - 2,8 m, długość ściany około 280 m. Wydobywamy w granicach 80-100 tys. t węgla miesięcznie w określonych cyklach. Moim zadaniem jest wykonanie oddziałowego rachunku kosztów. Wiedząc, że w lipcu planujemy wydobycie 79 tys. t węgla, znając zasady sam obliczam fundusz płac. Również sam wyszczególniam materiały jakie będą niezbędne dla prowadzenia oddziału (noże kombajnowe, stojaki, materiały wybuchowe itd.), przy współpracy z głównym energetykiem przewiduję zużycie energii elektrycznej i związane z tym koszty, zakładam wielkość remontów, w ramach punktu - "gospodarka maszynami i środkami trwałymi" obliczam amortyzację. Rachunek kosztów przedstawiam kierownikowi robót górniczych. Następuje jego analiza, przyjęcie na odprawie ogólnej, a w połowie następnego miesiąca podczas odprawy kosztowej, rozliczenie i porównanie z miesiącem poprzednim.
Kopalnia, wiadomo, to nie fabryka samochodów. Zdarzają się koszty nieprzewidziane, u nas np. wystąpiły kłopoty z metanem, trzeba było zakupić rurociąg, żeby ściągnąć ten metan, więc koszty materiałowe przejściowo wzrosły. Ale w zasadzie system umożliwia przewidywanie ile będzie kosztowało wydobycie jednej tony węgla, w konkretnym oddziale. U nas pracuje 103 ludzi, wszyscy wiedzą już o co chodzi. W czasie postojów wyłączamy urządzenia żeby oszczędzać energię, wiele robót wykonywanych dawniej przez oddziały pomocnicze robimy sami.
Na początku było trudno opanować i zastosować wszystkie niezbędne wskaźniki do obliczeń kosztów. Mam średnie wykształcenie górnicze, po prostu uczyłem się na początku ekonomii. Musiałem się jej uczyć, żeby rachunek wykonać dobrze, a nie "po łebkach". Przy tworzeniu rachunku kosztów pod uwagę brane są: wynagrodzenia, materiały, energia, amortyzacja, remonty, usługi i pozostałe świadczenia. Jego sporządzenie, muszę przyznać, zajmuje mi dużo czasu. No, ale jest rezultat w postaci bilansu, sprawdzian przebiegu naszej pracy. Przy czym trzeba wiedzieć, że przez wprowadzenie rachunku, niczego pracownikom nie ograniczam, mają wszystko czego potrzebują - narzędzia, materiały, zapewnione i uwzględnione na pierwszym miejscu bezpieczeństwo, a jeśli wiedzą, że mogą lepiej dzięki racjonalnej gospodarce zarobić, dobrze przyjmują nowy system.